企业绩效管理方案
近来，写字楼里的灯光大抵是亮得更迟了。每逢岁末年初，HR 部门的门庭便格外热闹，手里捧着的，多半是厚厚的一叠文件，名曰企业绩效管理方案。这方案原本是好的，譬如农人手中的锄头，意在耕耘收获；然而到了某些地方，却仿佛变成了刑具，专等着在员工的脊背上落下鞭痕。
我向来是不惮以最坏的恶意，来推测某些管理者的初衷的。他们坐在恒温的办公室里，对着屏幕上的曲线指指点点，仿佛那便是人生的全部真理。绩效考核成了悬在头顶的达摩克利斯之剑，却很少有人问一问，这剑究竟是为了斩断荆棘，还是为了收割韭菜？倘若一套企业绩效管理方案，只剩下了扣钱与罚站，那便与旧时的账房先生手中的算盘无异，噼啪作响之余，只听得见银子的声音，听不见人的喘息。
真正的管理， ought to 是关乎人的。然而现在的通病，便是将人当成了机器上的齿轮。齿轮磨损了，便换一个便是，仿佛这便是管理效率的极致。于是我们看见，方案写得极详尽，条款列得极严密，连迟到一分钟该如何折算，都计算得清清楚楚。可是，员工眼中的光却渐渐灭了。他们不再思考如何把事情做好，只想着如何把表格填好。这便是形式的胜利，却是实质的失败。
曾见过一家公司，起初也是雄心勃勃，引入了最流行的考核制度。管理者以为有了这把尺子，便能丈量出所有的忠诚与才干。结果不过半年，骨干走了大半。留下的，大抵是些善于钻营规矩的“聪明人”。后来换了主事者，新官上任，并未急着颁布新令，而是先找人谈话。他常说，员工激励的核心，不在于胡萝卜加大棒，而在于让人觉得自己是在做一番事业，而非仅仅是在换取口粮。
这便是差异所在。旧的方案，看重的是“管”，新的方案，看重的是“理”。理者，梳理也，沟通也。譬如那家起死回生的公司，他们将企业绩效管理方案中的惩罚条款删去了大半，取而代之的是反馈与辅导。管理者不再只是裁判，更像是教练。员工犯了错，不再是冷冰冰的罚单，而是一次共同复盘的机会。原来，绩效的目的并非为了证明谁错了，而是为了弄清如何能更好。
当然，也有人要说，这便是理想主义，在商言商，利润终究是第一位的。这话乍听有理，细想却未必。若员工日日如临大敌，心思全在如何规避风险上，谁还肯去创新？谁还肯去担当？创新是需要土壤的，这土壤便是安全感与信任。一套冰冷的绩效考核体系，足以将这土壤板结得像铁一般，种子撒下去，大约是发不了芽的。
再者，方案的生命力在于执行，而执行的关键在于公平。向来公平二字，最是难写。有的管理者，方案是一套，执行又是另一套，亲疏有别，赏罚不明。如此一来，方案便成了一纸空文，甚至成了滋生腐败的温床。员工所愤怒的，往往不是严格，而是不公。当管理效率建立在牺牲公平的基础上，这大厦即便建得再高，也终究是危楼。
我们不妨再看一个例子。某制造企业，流水线上的工人终日重复单调的动作。起初，管理者只用计件工资来考核，多劳多得，看似公平。然而质量却频频出问题，工人为了求快，难免偷工减料。后来，方案改了，将质量权重提高，并设立了团队奖。工人之间开始互相提醒，因为一人的失误，关乎全组的收益。这便是将个人的利益与集体的目标捆绑了起来。不再是互相提防，而是互相成就。这其中的转变，并非技术的革新，而是人心的疏导。
所以，制定企业绩效管理方案时，不妨多问几个为什么。为什么要考核？是为了控制，还是为了成长？方案是给谁看的？是给领导汇报，还是给员工指引？若不能回答这些问题，即便请了再贵的咨询公司，画了再美的流程图，也不过是给铁屋子糊上一层漂亮的窗纸，里面的人，依旧是透不过气来。
变革总是痛苦的，如同刮骨疗毒。管理者需得有勇气打破旧有的惯性，不再迷信数字的权威，转而关注人的价值。唯有当员工感受到被尊重，被需要，那所谓的绩效，才会自然而然地生长出来。否则，一切不过是自欺欺人的把戏，热闹是他们的，什么也没有。
夜深了，写字楼的灯光依旧亮着。不知那叠厚厚的方案里，究竟藏着的是希望，还是又一副沉重的枷锁。但愿主事者们能放下手中的鞭子，看一看窗外，路其实就在脚下，只是需要更多人愿意并肩同行，而不是互相踩踏。